第二百节 走近下属员工(2/2)

“我们刚才知道管理是解决技术性问题的。是不是说在解决技术性问题的时候，关系就不重要了？”有人提问道。

“让我们这样说吧：领导者对技术性问题给出答案的时候，往往有明确的标准，而且执行标准之后的效果是很容易判断对错的。就好像做一道非常复杂的数学题一样，虽然步骤比较繁琐、比较复杂，但是只要你的答案是对的，而且人们愿意步步地将解题步骤看下去，最后也会知道你是对的。大家有没有想过，这个过程里面会有什么问题？”徐雷蒙盯着大家问。

这个时候有人低声地回答说：“如果下属员工以各种理由，拒绝认真地查看你那些复杂的解题步骤，就直接说你的答案是错的呢？哪怕他勉强地看了部分的解题步骤，却不承认你的答案，那怎么办？”

“请把掌声送给这位同事！这就是我们可能要面临的困惑。不管是解决技术性问题还是挑战性问题，得到下属员工的认是非常重要的，关系在这个时候就会起到非常微妙的作用。”

看到大家迷茫的眼神，徐雷蒙继续解释道：“领导在解决挑战性难题的时候，难题的特征是需要很长时间才能够解决，对解决问题的答案本身的验证需要很长时间。下属员工在不知道你的答案是否对、甚至在你的答案有可能是错的情况下，依然追随着你的原因只有一个：你们建立了彼此之间的信任关系。在领导活动中跟下属员工建立这种关系非常重要，如果解决问题的答案是确定的，关系可以帮助你说服下属员工严格执行；如果解决问题的答案是不确定的，你只有依靠这种关系来让下属员工始终追随你、相信你，让他们给你足够的支持、让你解决这些问题。”

“那么，怎么样才能建立这种良好的关系呢？”看得出来大家对这个话题很感兴趣。

“这就需要我刚才说的领导力修炼的第一条黄金定律：走近下属员工。大家听说过ceo病吗？”

看到有人在摇头、有人点着头，徐雷蒙继续说：“ceo病就是高层管理人员严重脱离基层员工，不了解本公司的真实状况、不了解公司所处的环境的真实状况、不了解公司内部其他员工对自己的想法。在很多公司里，得ceo病的最高领导者是最后一个得到重要消息的人。”

听到徐雷蒙的这一翻描述，大家总算想起来了：高高在上的高层领导者由于各种各样的原因，确实没有办法走近基层的员工，确实没有办法了解一线现场的详细信息。

“我们应该怎么做才能走近下属员工，防止我们自己被ceo病感染了？”有人迫不及待地提问道。

“大家听说过‘走动式管理’吗？这个词起源于惠普公司，但是自从人类有了领导活动之后，就有了所谓的‘走动式管理’。”　　徐雷蒙说。

“哈哈！高层管理人员象征性地在我们办公室里晃来晃去，其实根本没有什么作用。”有人反驳说。

“哈哈，走动式管理当然不是只是在办公室里晃几下就算了。它并不是一件简单而又自然的事情，也需要一定的技巧和注意的方法。走动式管理需要经常性地、友善地、没有中心主题地、事先没有策划好地、但也绝非漫无边际地自然操作。走动式管理的主要目的是走近下属员工，发现大家的想法和意见，这需要高超的倾听技巧。”（作者注：具体关于“走动式管理”的细节，请参看本书第一百九十七节。）

“徐老师，走动式管理有哪些具体的形式？能给我们举些例子吗？”有人举手提问。

“现在的信息网络非常发达，我只给大家一些关键词，你们稍后自己可以上网去了解一下。大家采用过的形式，比如说卡夫食品ceo罗伯特.埃克特一起跟员工共进午餐的方式；思科ceo约翰.钱伯斯跟员工进行‘生日聚会’的方式；辛辛那提大学校长本尼斯‘办公室开放日’的做法；通用电气ceo杰克.韦尔奇亲自对员工进行培训的做法；万豪集团ceo小马里奥特假设‘自己没有办公室’的做法；大家经常做的跟离职员工进行面谈的做法；让员工担任自己的导师，或者自己担任员工的导师……这些形式都是‘走动式管理’。”

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